Los quirófanos representan entre el 30 y 50% de los costos de un hospital, y son responsables por hasta el 70% de los ingresos. Optimizar su productividad es entonces una estrategia central para el éxito del prestador.
Sin embargo, para muchos equipos de gestión hospitalaria – gerentes, directores médicos, funcionarios de staff – el quirófano es una caja negra. Por las características propias del sector, permanece aislado y con poco flujo de información al exterior más allá de una simple estadística sobre el volumen y tipos de procedimientos realizados.
El cambio necesario para abrir la caja negra quirúrgica es evolucionar hacia el paradigma de la Gestión Basada en Evidencia (GBE). Compartimos a continuación los pasos que en Wuru consideramos importantes para implantar la GBE en el área quirúrgica:
1. Implementar un dashboard con un set mínimo de indicadores clave
Como punto de partida es fundamental contar con datos confiables, con una frecuencia de actualización semanal como mínimo. Los indicadores con mayor impacto inicial en la gestión son: Tasa de Utilización general , Tasa de Uso de Bloques de Reserva, Cancelacions con menos de 48hs, Errores en las estimaciones de los procedimientos, y Atrasos en la 1ra línea. En otros posteos posteriores haremos el análisis detallado de cada uno de ellos, su forma de cálculo y como usarlos en la gestión diaria.
2. Concentrar las acciones en 1 o 2 iniciativas de mejora
Una de las claves de un proceso de change management exitoso es lograr triunfos en el corto plazo (ver posteo). La motivación de todo el equipo va a subir mucho si se logra documentar una mejora cuantificable respecto a la situación base. Por ejemplo, las iniciativas puede ser: Atrasos en primera Línea, Situación Base 33%, Objetivo 15% // Utilización: Situación Base 60%, Objetivo 75%. El foco y la claridad sobre mensurabilidad de la mejora es indispensable en esta etapa.
3. Involucrar a todo el equipo de salud
No se trata de “bajar” instrucciones. Para lograr el compromiso, es muy importante llevar adelante un proceso de entrenamiento en las mejores prácticas de gestión basada en evidencia para instrumentadoras, enfermeras, jefes de quirófano, directores médicos, administrativos, y cirujanos. Inclusive hay áreas, como por ejemplo el agendamiento de los procedimientos, que requieren ser empoderadas por su gran impacto en todas las partes posteriores del proceso.
4. Utilizar benchmarking con instituciones comparables
Para detectar oportunidades de mejora y fijar objetivos realistas, una buena estrategia es el benchmarking. Puede ser benchmarking interno, en el caso de un prestador multisitio que compara sus diferentes unidades operativas, o bien los procedimientos realizados por equipos quirúrgicos distintos. Y también externo, mediante una comparación con otros prestadores de similares características, que se mantienen anónimos individualmente pero sí ofrecen datos agregados. El objetivo del benchmarking no es “ser mejor que” sino ofrecer un punto de partida para calibrar la mejora potencial.
5. Balancear la eficiencia, la experiencia y el costo
La salud es un sistema complejo, donde alterar una variable siempre tiene impacto sobre las demás. Un error es querer optimizar solo la eficiencia operacional. Siempre hay que monitorear conjuntamente las variables operacionales, de experiencia de paciente, y de costo. El peso de cada factor dependerá de la estrategia puntual del prestador, pero en cualquier caso es clave entender la situación de los 3 componentes y balancearlos sin realizar optimizaciones aisladas.
6. Priorizar la seguridad del paciente
El centro de proceso es siempre el paciente, y los resultados sobre su salud, sobrevida y bienestar son la prioridad. El equipo de gestión quirúrgica tiene que estar en coodinación permanente con el área que lidera la seguridad asistencial, y nunca debe comprometerse este aspecto en la búsqueda de una mayor productividad.
