Se puede decir que la biblia del cambio organizacional es el libro “Leading Change”, de John Kotter, profesor de Harvard Business School. El libro se originó en un artículo publicado originalmente en 1995, en el cual Kotter desarrolla un proceso de cambio compuesto por 8 pasos clave. Cada una de estas etapas viene con riesgos asociados, que pueden causar el fracaso de toda la iniciativa de transformación. Por eso es fundamental conocerlos y estar preparado.
1. Establecer un sentido de la urgencia
Sin motivación la iniciativa de cambio no arranca. Es necesario convencer al 75% del equipo de gestión que el status quo es inaceptable, y que es más peligroso conservarlo que asumir el riesgo del cambio. Kotter recomienda apelar a la parte emocional y no solo a los argumentos analíticos y racionales.
2. Formar una coalición de líderes
El cambio no puede ser llevado a cabo por una persona. Es fundamental configurar un equipo de gente, con poder y liderazgo, que esté convencida de la necesidad de la transformación. Y hay que permitirles trabajar fuera de la jerarquía formal.
3. Crear una visión
Sin una visión unificadora el proceso de transformación puede licuarse en una lista de proyectos confusos e incompatibles. La regla práctica: sin no se logra una formulación de la visión que dure 5 minutos o menos, y que al transmitirse logre entusiasmo e comprensión del interlocutor, entonces esta fase del proceso aún no está lista.
4. Comunicar la visión
Los cambios requieren sacrificios, y sin una comunicación creíble y efectiva la gente nunca pondrá su corazón y su cabeza detrás de la iniciativa. Acá el liderazgo con el ejemplo es fundamental. Y usar cada oportunidad disponible para comunicar la visión.
5. Empoderar a otros para actuar y perseguir esa visión
Para habilitar la acción de todos es requisito remover todos los obstáculos, estructuras y sistemas de incentivos que debiliten la visión. Si es necesario hacer cambios en el equipo de personas, deben hacerse.
6. Planear y crear triunfos de corto plazo
Mucha gente se desilusionará si no ve resultados dentro de los primeros 12 meses. Los líderes deben buscar las maneras de producir mejoras de performance claras, medibles, y recompensar a los responsables de lograr estos objetivos de corto plazo.
7. Consolidar las mejoras
Un gran riesgo es decretar la victoria de manera anticipada. Debe aprovecharse la inercia lograda con los éxitos del paso anterior para apuntalar el cambio, implementando ajustes de fondo en las estructuras y políticas que sostienen la visión. Además hay que definir una nueva serie de objetivos que sostengan la motivación.
8. Institucionalizar las nuevas formas de hacer las cosas
Hay que comunicar, y sobre comunicar, las razones detrás de la mejora de la performance, para permitir a todo el equipo hacer un link claro y preciso entre la iniciativa de cambio y los mejores resultados.
La lección general es que el cambio es un proceso, no un evento, que toma tiempo y pasa por varias estapas sucesivas. Saltearnos alguno de estos pasos solo brinda la ilusión de avance rápido, y en general conduce al fracaso.
